El modelo de los tres círculos de Davis y Tagiuri mencionado en el post anterior ayuda a identificar los grupos de interés en una empresa familiar, anticipando posibles conflictos y estableciendo puntos básicos para dotarse de un buen sistema de la gobernanza. En este y el próximo post vamos a pensar en los principales grupos de interés y en aquellos aspectos que pueden ser motivo de conflicto de intereses. El número de cada grupo corresponde a la clasificación establecida en el post anterior.
1. Propietarios que además son familiares (Grupo 4)
Posibles conflictos:
Este es uno de los grupos más complejos e importantes. Combina las relaciones familiares con las expectativas de poder y rentabilidad y la visión acerca de la continuidad del legado. Puede haber conflictos entre el deseo de maximizar dividendos personales y la necesidad de reinvertir para el crecimiento empresarial. Además, las tensiones familiares no resueltas pueden trasladarse al ámbito de la propiedad.
Buenas prácticas:
Definir reglas familiares claras y crear órganos como el Consejo de Familia que puede ayudar a canalizar emociones y expectativas.
2. Familiares que también son empleados (Grupo 6)
Posibles conflictos:
Aquí surge la difícil cuestión de la meritocracia. ¿Se percibe el acceso a puestos como un derecho por ser miembro de la familia o se basa en competencias reales? Esto puede afectar a la motivación de los empleados ajenos a la familia propietaria y deteriorar el ambiente en la organización. Es fácil caer en el error de confundir los lazos de afecto con los lazos contractuales.
Buenas prácticas:
Definir políticas de incorporación de familiares, basadas en criterios de competencia y experiencia profesional previa.
3. Propietarios que además trabajan en la empresa (Grupo 5)
Posibles conflictos:
Este grupo se enfrenta a la tensión entre su rol de accionista que busca la rentabilidad económica y la proyección de la empresa a largo plazo, con su función operativa donde debe tomar decisiones más centradas en el corto plazo. El conflicto entre el corto y el largo plazo es frecuente. Cuestión aparte es el tema del poder y la jerarquía organizacional, que daría para un post entero.
Buenas prácticas:
Separar formalmente las decisiones de propiedad y de gestión mediante estructuras diferenciadas como un Comité de Propietarios y un Consejo de Administración, que no se involucran directamente en la gestión del día a día.
4. Personas que sólo son propietarios (Grupo 1)
Posibles conflictos:
Propietarios externos a la familia y a la gestión diaria pueden priorizar la distribución de dividendos por encima de la sostenibilidad empresarial. Si no se sienten escuchados, pueden generar presiones o incluso buscar la venta de su participación.
Buenas prácticas:
Transparencia en la comunicación de resultados y una política clara de dividendos que equilibre las necesidades de liquidez y de rentabilidad de la inversión.